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Parte 7: La Política del Cambio

La saga: Capítulo 26 - La política de la subvención

Mientras Deeqa navegaba por el paisaje fracturado de su comunidad, Asha navegaba por las políticas igualmente traicioneras del mundo de la ayuda internacional. Su propuesta, "El Gabinete de Cocina: Un Modelo de Cambio desde la Base", había causado revuelo en la organización de derechos humanos en Ginebra. Era nueva, era auténtica y se basaba en una convincente historia de éxito del mundo real: la historia de su propia familia.

La subvención fue aprobada. Era una suma significativa, suficiente para financiar un proyecto piloto de tres años. Asha, que todavía estaba completando su tesis de maestría, fue contratada como consultora principal y diseñadora del proyecto. Por primera vez, tenía los recursos para convertir sus ideas y las experiencias de Deeqa en una estrategia escalable.

Pero en el momento en que el dinero se hizo real, comenzaron los problemas. La organización, una burocracia grande y bien financiada, tenía su propia forma de hacer las cosas. Le asignaron un gerente de proyecto, un hombre británico bien intencionado pero rígido llamado David.

Su primera reunión, celebrada a través de una estéril videoconferencia, fue un choque de dos mundos fundamentalmente diferentes.

—Bien —comenzó David, mirando una hoja de cálculo en su pantalla—. Excelente propuesta, Asha. Muy poderosa. Ahora, en cuanto a las métricas. ¿Cómo mediremos el éxito? Necesitamos entregables cuantificables para nuestros donantes. ¿Cuántos "gabinetes de cocina" establecerá en el Año 1? ¿Cuál es el número objetivo de mujeres que "sensibilizará" por trimestre?

Asha sintió una familiar oleada de frustración. —David, no funciona así. Esto no es una fábrica. Es un jardín. No puedes forzarlo. Creas las condiciones adecuadas, encuentras a las mujeres que ya son líderes, como mi hermana, y las apoyas. El crecimiento es orgánico.

—Lo orgánico es difícil de cuantificar —dijo David, con un ligero filo en la voz—. Nuestros donantes necesitan ver un claro retorno de la inversión. X dólares equivalen a Y mujeres sensibilizadas.

La siguiente batalla fue por el presupuesto. Asha había asignado una parte significativa de los fondos a "apoyo comunitario discrecional": pequeñas subvenciones no vinculadas que podrían usarse para cosas como pagar la medicina de un niño enfermo (como la hija de la viuda), cubrir la pérdida de salarios de una familia si enfrentaba represalias económicas, o financiar un pequeño negocio para una mujer que quisiera dejar una situación abusiva.

—Me temo que esto es inviable —dijo David, sacudiendo la cabeza—. No podemos simplemente repartir dinero en efectivo. No hay supervisión. Nos expone a acusaciones de corrupción. Los fondos deben estar vinculados a actividades de proyecto específicas y preaprobadas: talleres, materiales educativos, ese tipo de cosas.

—¡La "actividad del proyecto" es la supervivencia! —argumentó Asha, su voz alzándose—. ¡No puedes pedirle a una mujer que desafíe a toda su comunidad si está preocupada por la fiebre de su hijo o porque su esposo pierda su negocio! Este fondo es el escudo. Es la parte más importante de todo el proyecto. Es la prueba de que las mujeres no están solas.

La batalla final, la más exasperante, fue sobre el personal. La organización quería contratar a trabajadores humanitarios experimentados y con educación occidental para dirigir el proyecto sobre el terreno en Mogadiscio.

—No son las personas adecuadas —insistió Asha—. Serán vistos como extraños. El verdadero trabajo lo hacen mujeres como Deeqa y Ladan. Necesitamos contratarlas. Pagarles un salario. Darles un estatus. Convertirlas en las enlaces comunitarias oficiales. Ellas son las expertas, no algún graduado de Londres con un título en estudios de desarrollo.

David suspiró, el suspiro cansado de un burócrata que trata con una aficionada idealista. —Asha, tenemos protocolos. Responsabilidades fiduciarias. No podemos simplemente entregar fondos a mujeres locales sin formación. No tienen las habilidades para escribir los informes, para gestionar los presupuestos.

—¡Entonces fórmenlas! —replicó Asha—. ¡Denles las habilidades! ¿No es eso lo que se supone que significa "empoderamiento"? ¿O solo significa enseñarles lo que ustedes quieren que piensen?

La llamada terminó en un tenso e irresoluto punto muerto. Asha se reclinó, con la cabeza palpitante. Había ganado el argumento intelectual y asegurado el dinero. Pero ahora estaba descubriendo que la lucha contra las tradiciones rígidas e irreflexivas de su propio pueblo se veía reflejada en una lucha contra la burocracia rígida e irreflexiva de las mismas personas que se suponía que eran sus aliados. Era un tipo diferente de jaula, pero una jaula al fin y al cabo, construida con hojas de cálculo, protocolos y una profunda y paternalista desconfianza hacia las mismas personas a las que pretendía servir.

El discurso: Capítulo 26 - La burocracia de la ayuda

Sección 26.1: El paternalismo de "ayudar"

Este capítulo traslada la crítica de las estructuras patriarcales en Somalia a las estructuras patriarcales y coloniales, a menudo no examinadas, que persisten dentro del sector de la ayuda internacional y las ONG. El conflicto de Asha con David es un caso clásico del choque entre el "experto" del Norte Global y el "sujeto" del Sur Global.

El conflicto de visiones del mundo:

La visión del mundo de David (El modelo tecnocrático/burocrático): David ve el problema de la MGF como un problema técnico que se puede resolver con las herramientas de gestión de proyectos adecuadas.

• Lógica: Lineal, cuantitativa y reacia al riesgo.

• Valores clave: Mensurabilidad (entregables cuantificables), Rendición de cuentas (a los donantes, no a la comunidad) y Estandarización (protocolos, actividades preaprobadas).

• Suposición subyacente: Que los modelos y la experiencia de la organización occidental son superiores y universalmente aplicables. Esta es una forma de paternalismo neocolonial: "Sabemos lo que es mejor para ustedes".

La visión del mundo de Asha (El modelo orgánico/liderado por la comunidad): Asha ve el problema como un asunto humano complejo que requiere un enfoque flexible y basado en la confianza.

• Lógica: Holística, cualitativa y adaptativa.

• Valores clave: Confianza (en las mujeres locales), Flexibilidad (fondos discrecionales) y Empoderamiento (contratación y formación de líderes locales).

• Suposición subyacente: Que los verdaderos expertos son las personas que viven la experiencia, y el papel de la organización externa es apoyar y amplificar sus esfuerzos, no dirigirlos.

Los tres campos de batalla:

1. Métricas ("El jardín contra la fábrica"): La demanda de entregables cuantificables es un sello distintivo de la industria de la ayuda moderna. Si bien se deriva de una necesidad legítima de rendición de cuentas, a menudo fuerza un cambio social complejo a un modelo simplista y lineal. No se puede medir el "crecimiento de la confianza" o la "propagación del coraje" en una hoja de cálculo. El modelo de fábrica de David busca producir "mujeres sensibilizadas", mientras que el modelo de jardín de Asha busca cultivar las condiciones en las que las mujeres puedan sensibilizarse a sí mismas.

2. Dinero ("El escudo contra el protocolo"): La lucha por los fondos discrecionales es una lucha por la confianza. La posición de David se basa en una desconfianza fundamental hacia la capacidad de la gente local para manejar el dinero de manera honesta y eficaz. La posición de Asha es que sin la capacidad de abordar los riesgos económicos del mundo real del desafío, todo el proyecto es solo palabrería. El "escudo" del apoyo financiero es un requisito previo para que las mujeres se sientan lo suficientemente seguras como para hablar.

3. Personal ("El experto contra el testigo"): La negativa a contratar a mujeres locales como Deeqa es la máxima expresión del paternalismo. Revela la creencia de que la educación formal y occidental es la única forma válida de experiencia. Descuenta la "experiencia vivida" como una cualificación legítima y valiosa. David ve a Deeqa como una beneficiaria del proyecto; Asha la ve como una líder del proyecto.

Este conflicto revela la paradoja central de gran parte de la ayuda exterior. Una organización cuyo objetivo declarado es "empoderar" a una comunidad puede, a través de sus propios procedimientos rígidos, desconfiados y de arriba hacia abajo, desempoderarlos activamente. La nueva batalla de Asha es obligar a sus aliados a estar a la altura de sus propios ideales, a descolonizar sus propias prácticas y a entender que a veces la forma más eficaz de ayuda es simplemente confiar en la gente sobre el terreno y darles los recursos que necesitan para liderar su propia liberación.